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盤點:B2B企業管理理念的三點看法
發布時間:2019年10月08日 09:37:00

(網經社訊)過往,互聯網企業總以顛覆者的姿態或效果出現,2C電商領域對零售業態帶來巨大影響,尤其突出的是傳統IT和消費電子領域,昔日輝煌的中關村各電腦城紛紛轉型,全國1~2級城市情況也類似;互聯網金融帶來了支付方式的革新、成為新四大發明之一,對人們儲蓄和理財等金融領域也帶來深刻影響;此外,旅游、交通、傳媒、教育、保險、醫療、通信等眾多行業同樣經受著互聯網帶來的沖擊。仔細分析互聯網對以上行業的影響,有兩個特征,第一:大多是通過滿足個人消費者的需求、給予良好體驗的方式切入;第二:大多是新進入的互聯網企業,鮮有傳統企業的互聯網成功轉型。那么,互聯網如何與傳統的B2B企業結合,也會是互聯網企業顛覆式的進入嗎,還是傳統B2B企業的主動互聯網轉型?傳統B2B企業該如何互聯網轉型?

在上一篇文章《傳統B2B企業互聯網轉型的影響因素》中,分析了B2B業務流程和企業管控流程的復雜性,是制約其互聯網轉型的重要因素,同時也正是這些復雜性,給新進入的顛覆者設置了門檻。我認為,傳統B2B企業的互聯網化將更多地走企業自身互聯網轉型的路徑,首先是不改變原有商業模式的情況下與互聯網有效結合,也就是“+互聯網”;其次是利用互聯網匯聚企業自身及產業鏈資源的基礎上創新互聯網業務模式,也就是“+互聯網”。

傳統B2B企業“+互聯網”的階段有兩個目標,第一是提升效率和客戶體驗,就是全面梳理企業業務流程和管控流程,并用互聯網系統固化,流程清晰了效率自然提升,企業內部效率的提升一定會通過交易和交付流程的簡化讓客戶體驗到;第二是在理順流程的基礎上通過互聯網交易系統助力營銷,或產品擴張或客戶拓展。以下先就“+互聯網”提升效率做分析。

傳統B2B企業“+互聯網”提升效率,其實就象多年前企業信息化進程中上ERP、CRM、OA系統,它首先是管理理念在企業中的應用,絕不僅僅是上一套IT系統,要先有管理理念再選擇合適的系統,或者自己定制開發系統,而不是先選擇市面上知名廠商的IT系統,花費重金買來部署到公司后再讓企業的業務流程和管控流程適應系統。實際上,過去許多企業都采用了后者,帶來的結果要么是企業的劇烈動蕩后棄之不用、要么是為了系統的正常運行再多養一群人“伺候”系統,不但沒有提升效率反而成了制約企業發展的障礙。

但是,我們能說這些系統不好嗎,能說這些系統背后的管理理念不先進嗎?不是的。只能說這些系統和背后的管理理念不適合企業的實際狀況。互聯網多年的發展已經從簡單的工具層面上升到了意識和思維層面,用互聯網思維和工具結合企業自身的業務特點和管理特點,一定可以起到理順流程、提高效率的作用,關鍵是推進方式。

我在傳統B2B企業負責互聯網化多年,總結了一套“+互聯網”的方法,在此分享供業界朋友交流討論。B2B企業“+互聯網”,需求分析邏輯是從業務模式開始,到業務邏輯、管控邏輯,再到業務流程、管控流程,再到匹配這些流程的崗位配置、各崗位的實際工作內容,最后是系統支撐。以上這些工作都是必要的“紙上談兵”,由公司的執行總裁帶著業務負責人、管控負責人花幾天時間梳理清楚,從粗顆粒度到細顆粒度,最后可以具體到每個業務環節、管控環節,具體到各環節的具體崗位。梳理完成后,其實公司的關鍵業務流程、管控流程、組織結構、人員配置、關鍵崗位、考核激勵方式等等就都出來了。

再與企業的實際狀況對比一下,會發現很多冗余的、莫名其妙的流程,許多的管理并沒有規則而是人治,許多該下力氣管理的環節被忽略或者發現了而一直沒有解決,企業的實際人數遠大于必須的人員數量,實際的效率遠沒有想象中的高,諸多的方面一定會影響客戶的感受和體驗,等等。有了這個MAP,最高管理者就會清晰未來企業管理和互聯網化的主思路。接下來,有系統的改造系統、沒有系統的搭建系統,只是用對人、做好項目管理層面的工作,會花一段時間。不過,系統搭建完成后如何推進業務和管控流程上系統有難度,因為會改變很多人的行為習慣、促動很多的利益,需要管理層的決心和推動力度。

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既然傳統B2B企業“+互聯網”首先是管理理念在企業中的應用,下面也談幾點我對B2B企業管理理念的看法。

一、貿易類或者說營銷類企業的業務流程是對“進、銷、存”的合理安排

“進”是為了更好的“銷”,進銷要有匹配關系,進大于銷的能力會產生積壓,進跟不上銷的節奏會影響銷售規模。營銷類公司又分為產品運作型和銷售驅動型,產品運作型就是產品經理判斷未來銷售的狀況,先進一批貨之后再分批銷售出去,那產品經理作為采購決策人就是關鍵點;銷售驅動型就是銷售端判斷未來能銷售多少規模,反過來觸發產品采購,那銷售經理就是關鍵點;總之,一個管控節點就是銷售預測。

“銷”是對收入、利潤等經營指標的落實環節,在營銷資源范圍內對收入目標負責,對回款和營收周轉負責。關鍵是渠道或客戶體系的搭建、維護和運營;核心是pipeline或銷售預測管理。

“存”是營銷連貫性的關鍵,是對“進”和“銷”的銜接。產品運作型由產品端負責,銷售驅動型由營銷端負責;產品端和營銷端都應密切關注;“存”的衡量指標是周轉,業務不斷檔、追求快周轉。

二、管控思路是從財務報表的損益表出發對業務關鍵點的管理

財報就象一本故事書,每個財務指標的背后都代表著一系列的業務動作或管控行為。收入背后是營銷動作和進、存的合理安排;毛利背后是上下游價格政策的合理安排;費用包括人員費用、資金費用、物流費用、營銷費用,背后分別是人力資源、上下游商務條件、倉運配管理和營銷管理的合理安排;削價準備金是在進銷匹配基礎上對存貨的管理,以及及時發現存貨異常后清理動作的合理安排;壞賬準備金是對客戶授信管理和客戶關系管理的合理安排。

三、業務平穩安全的運行需要協調好業務端和風險管控端的關系

業務是連續運行的,既要不“撐”也要不“餓”,既要拓展業務也要管控風險。要保障業務平穩安全運行還能不斷擴張,需要有效協調業務端和風險管控端的關系。業務端是油門,為了業績一定有給油的沖動;風控端是剎車,要有管控風險的意識。油門不足或剎車太狠業務沒有增長,油門太大或剎車不靈會帶來風險甚至使企業崩盤。協調二者關系的關鍵是制定合理的規則和嚴格執行。

概括來說,以上講的就是營銷管理,營在布局、銷以模式、管控精細、理順機制,企業的管理者需要追求這樣的境界。營銷管理是根本,互聯網系統是工具和思維,二者要相輔相成,沒有好的營銷管理互聯網系統就是軀殼,沒有合適的互聯網系統將無法實現企業精細化的管理。(文/神州商橋網段瑜 編選:網經社)

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