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淺析:變革一年后 騰訊如何建立B2B基因?
發布時間:2019年10月08日 09:17:42

(網經社訊)2018年9月30日,騰訊圍繞產業互聯網,調整組織架構,這被稱為930變革,騰訊云以及其他To B相關的業務被裝進新成立的云與智慧產業事業群(CSIG)里。

沒人懷疑騰訊對To B的決心,但卻有不少人疑惑,騰訊真的有To B的基因嗎?畢竟,過去大家印象中的騰訊,優勢在于產品,在于滿足用戶需求,但用戶和客戶還是兩回事。

930變革不是結束,甚至不是結束的開始。那一天起,變化帶來的不安和疼痛才剛剛出現,即便如今過了一年,也沒有人敢說已經大功告成。

要做好To B,不是新設立個事業群便可以安枕無憂。騰訊不但需要在這一業務上傾注更多的人力和資源,也要盡早做出一定的成績,不僅為了營收,也為了提振士氣,同時向外界證明,騰訊有能力做好這件事情。

To B,是騰訊必須做好的事情。

1、all in產業互聯網

如果讓湯道生給騰訊過去一年組織調整下一個定義,他在9月25日的媒體群訪中給出的回答是——明確了騰訊對產業互聯網的重視,有更清晰的架構、更明確的目標,團隊在往這個目標狂奔。

再強調一點,就是“騰訊對產業互聯網投入很大、很重視,這是很明確的姿態。”

湯道生原本是社交網絡事業群SNG總裁,主要掌管以QQ和QQ空間為基礎的社交平臺。去年中秋節前后幾天,也就是宣布“930變革”前,湯道生曾找馬化騰想說服他,爭取把QQ留在自己手里,畢竟這是他傾注6年心血的王牌。但最終未說出口。

“Pony很興奮,一直在講產業互聯網。”他說,“我知道,沒必要再多講了,只有all in產業互聯網這一條路。”

這讓做To B業務的人感受到公司內部巨大的變化與便利。

“過去,大多數是我們To B的業務來協同To C,因為我們做后臺,我們來支撐它。但現在我們變成前臺,那就變成所有group的技術、商務來支持我們云的業務到前臺來服務中小企業,在這個過程中我們有很多的協同的事在過去是沒有的,這是一個巨大的變化。”宇飛說。

他是CSIG旗下負責某一業務的中層,過去一年最大的感受就是,“所有人的工作重點會把To B業務放優先級或者提前。”

在員工招聘上,“我們To B部門的head count(人員編制),整個集團給的非常充裕,但是To C業務就會卡得很死,在人員變動上也會很明顯地感覺到對to B的重視。”一位CSIG員工告訴投中網。

騰訊在面對B端客戶提出的需求時,響應會越來越快。

“快手也是我們的客戶,在服務的過程中,快手提出了更多的需求,如果在原來的體系下是可以響應,但是會非常慢。但是因為主架構調整之后,快手的需求就會變成我們KPI考核的前幾名,優先級會提高,這就導致,原來快手提一個需求,我們可能三個月才做出來,但是現在只需要一周。”宇飛說。

To B業務放到KPI考核的優先級,也感染到那些做To C業務的人。

“過去那些做To C業務的人,更愿意支持To B的業務,更愿意跟我們討論To B業務的發展。”宇飛說,“他們也很清楚公司戰略發生變化,整個行業在從消費互聯網進入產業互聯網,所以如果他們自己不革命自己,他們也沒有更大的空間。”

2、靠項目推動架構調整

CSIG的員工李斯說,在他看來,“一部手機游云南”項目會是一個里程碑。

項目經理是馬化騰,直接對接的是云南省省長。“他組建了一個高管團隊,下面涉及到各個事業群的老板,所以這個to B的業務就是變成客戶不同level的管理層、執行層,騰訊都有對應的人去接觸,對應的需求都會通過不同的team層層實現。”

項目涉及到多個團隊。比如在云南的每一個公園,入口都會有騰訊提供的人臉識別系統來跟客戶做交互,記錄這個客戶是誰,到了哪一個景點;另外還通過地圖的技術,讓用戶在找廁所的場景下,能夠快速的通過騰訊地圖找到離他最近的廁所。

“在我們To C的產品里,我很難看到找廁所、找解決道路擁堵等這樣一個特定場景。但是如果To B的情況會變成客戶的需要是這幾個,痛點是這幾個,那我們就要通過技術解決客戶的痛點。”這是李斯認為做To B項目和To C項目的不同點之一。

“一部手機游云南”也能幫助騰訊重新梳理內部做To B項目的架構。

“我們不可能憑空想象說,組織架構怎么搭配,這是不合理的,我們要通過一個項目來催領我們整個團隊學會協同不同的部門向客戶輸出解決方案。”李斯說。“都是在自適應,不是從上面人力說應該怎么改就怎么改,而是我這個Team需要什么樣的人,什么樣的支持,怎么樣的方式支持,都是每個Team自己去適應。”

馬化騰在騰訊內部樹立了一個標準的To B模式——項目經理領頭,下面是執行團隊,靈活調配協調以前可能調配不起來的資源。

除了項目推進,內部流程的打通也是重點。湯道生認為,To B的業務模式是很復雜的,跟原來To C業務相比復雜很多。

從CRM系統到銷售業績考核、交付項目管理,甚至每個產品的報價規則管理,在騰訊內部,這么多環節都沒有一套很好的系統全串起來。

“所以,過去這一年其中一個比較大的投入是工具的打造,比如推進經營管理系統,企業管理ERP系統,把原來To C業務不具備的業務流程打通,我也從公司很多其他團隊獲得幫助,比如財經線的IT把財務需求、作為很高優先級來支持我們。”湯道生說。

3、建立To B基因

中國互聯網圈流行這樣一句話:百度的技術,阿里的運營,騰訊的產品。相較于百度和阿里,騰訊更喜歡講產品為王,馬化騰被封首席產品經理,做出微信的張小龍則被認為最能發揚騰訊產品經理文化。

但做To B業務不一樣,它需要接地氣的銷售、需要靠人脈資源,甚至還需要一點狼性。

今年1月,一張騰訊云銷售動員大會的圖片在社交平臺流傳,上面寫著“醒酒藥自助”,并溫馨提示,“酒前用溫水服用醒酒藥對身體更好”。

這與大多數人印象中的騰訊完全不相符。

一位做To B業務的行業人士告訴投中網,To B的業務與To C區別在于,很多業務的不確定性,不在于產業或商業本身的價值,而是在于其他。“To B會很看人脈關系這一點,未必就是看你的產品。你產品做得再牛逼,我認為不安全或者其他什么原因,我就不用。”

另外,“To B業務更重要的是服務,技術和產品只是服務中的一個環節。”有員工認為,騰訊這種服務文化目前在慢慢通過一個個項目的推進來建立。

宇飛認可基因的說法,“一個公司的基因很難改變,因為這個公司本來做To C,要做To B比較難,但是公司基因的本質是人的基因,要解決基因的問題關鍵在人。”

“所以騰訊從Pony這個角色就開始轉變,把業務方向和重點挪到To B,然后把To B業務交給有To B基因的人和團隊。比如像我這樣的角色,我已經做To B業務做了十五六年,各種坑我都跑過,你讓我做to C反而我還不太懂,所以我認為把基因的事情落實到一個人的角色上,是可以的。”

宇飛透露,現在做To B的業務的人基本原來都是做To B的,而不是把原來To C的人轉崗,即使是內部轉崗,一般都是小白,剛畢業的大學生,然后從0到1來培養他。

而當越來越多的新鮮血液加入到騰訊CSIG,如何做好管理又將是一個問題。

湯道生在媒體群訪中表示,之前騰訊的業務也有銷售,廣告同樣也有銷售。但騰訊要“建立To B的基因,管理好銷售的角色。”畢竟,云服務的銷售和廣告銷售不一樣,和美團掃街地推的銷售也不一樣。

在2019年Q2,代表騰訊To B業務的金融科技及企業服務收入為228.88億元,同比增長37%,占總收入的比例為26%,已成為騰訊第二大收入來源。

但湯道生稱,“不想過度引導團隊,收入只是其中一個指標,1999年你去衡量騰訊的價值,如果只看收入肯定錯過騰訊發展的機會。”(來源:投中網 文/甄祥晴 編選:網經社)

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